VON SARAH SOMMER
Für Bernd Gaiser hat die Trendwende längst begonnen. Der Vorstandssprecher der Consultingfirma Horváth & Partners muss seine Berater seit einigen Monaten nicht mehr zu kurzfristigen Feuerwehreinsätzen in die Unternehmen seiner Klienten schicken. Mit Erleichterung sehen die Experten für Finanzen und Unternehmenssteuerung, dass sich die Stimmung in den Führungsetagen bessert. „Das Schlimmste ist überstanden“, sagt Gaiser.
In Beratungsfirmen dominierte in den vergangenen zwei Jahren das Notfallmanagement. Die Klienten kämpften mit existenzbedrohenden Umsatzeinbrüchen, Budgets für Beratungsprojekte waren knapp. Wenn Consultants überhaupt zu Hilfe gerufen wurden, ging es meist um Sofortprogramme, mit denen Cash-Reserven mobilisiert und innerhalb weniger Wochen Kosten gesenkt werden sollten. „Diese Krisenprojekte sind jetzt abgearbeitet“, sagt Gaiser: „Der Blick der Manager richtet sich wieder auf Wachstum, das löst längerfristige Strategieprojekte aus.“ Das bestätigt eine Studie von Roland Berger: Die dabei befragten Unternehmen haben für 2010 vor allem mittel- und langfristige Themen oben auf der Agenda. Sie wollen neue Produkte entwickeln und auf den Markt bringen, ihre Produktion effizienter gestalten, durch Prozessverbesserungen, zum Beispiel in den Lieferketten, flexibler und effizienter werden sowie in Forschung und Entwicklung einen Vorsprung gewinnen.
Projekte im Feld Controlling und Finanzen sind hingegen deutlich nach unten gerutscht. „Die Unternehmen schalten um“, sagt Thomas Rinn, Partner bei Roland Berger: „Sie wechseln vom reinen Restrukturierungs- auf einen Effizienzsteigerungsmodus. Vor allem Wachstumsthemen rücken in den Vordergrund.“ Unternehmensberater freut diese Entwicklung. Ihre Klienten hatten große – und für Berater lukrative – Strategieprojekte in den Krisenjahren häufig zurückgestellt. Consultingfirmen konnten den Auftragsrückgang nur zum Teil durch kurzfristige Spareinsätze ausgleichen. „In diesem Jahr werden viele verschobene Projekte angegangen. Davon profitieren wir“, berichtet Horváth-Chef Gaiser. Es gibt viel zu tun für die Berater, denn die Unsicherheit in den Führungsetagen der Unternehmen über die richtige Wachstumsstrategie ist groß. „Durch die Erfahrungen in der Krise ist in strategischen Fragen der Unternehmenssteuerung ein Zusatzbedarf an Beratung entstanden“, sagt Gaiser. In vielen Branchen hat sich das Marktumfeld gewandelt. Neue Konkurrenten, neue Trends, neue Absatzmärkte fordern die Aufmerksamkeit der Manager. Sie wollen nicht wieder unvorbereitet in die nächste Krise laufen.
Consultingfirmen setzen vor allem die sogenannte Szenarioplanung dagegen: Dabei analysieren sie, wie sich der Markt in Zukunft verändern dürfte, und entwerfen für jedes denkbare Szenario die passende Handlungsanweisung. In unsicheren Zeiten ist das Bedürfnis nach einem solchen Blick in die Zukunft in den Unternehmen groß. Zum Beispiel in der krisengeschüttelten Automobilbranche. Konzerne und Zulieferer stehen vor großen Veränderungen. „Der gesamte Markt ist im Umbruch“, berichtet Peter von Hochberg, Partner und Automobilexperte bei der Strategieberatung Booz & Company. Elektroautos erfordern völlig neue Produktions- und Geschäftsprozesse. Wichtige Rohstoffe werden knapp. Der politische und gesellschaftliche Druck zur Entwicklung treibstoffsparender Antriebe steigt. Die Kunden in den Wachstumsmärkten in Asien haben völlig andere Ansprüche an ihre Fahrzeuge als die Kunden in den etablierten Märkten. Die Entwicklungen bieten große Chancen – und bergen hohe Risiken. Wer jetzt den Anschluss verliert, wird abgehängt. „Unsere Aufgabe als Berater ist es, solche Megatrends zu erkennen und den Unternehmen zu zeigen, wie sie schneller als die Wettbewerber mit neuen Produkten oder Änderungen in ihren Wertschöpfungsketten darauf reagieren können “, erläutert von Hochberg.
Der Trend zur Szenarioplanung geht quer durch alle Branchen. Die Berater setzen das Instrument in verschiedenen Feldern wie der Produktentwicklung, der Finanzplanung oder auch im Einkauf ein. Die auf Einkaufsthemen spezialisierten Berater bei Kerkhoff Consulting analysieren etwa langfristige Risiken auf den Beschaffungsmärkten ihrer Klienten. „Szenarioplanungen werden als Ergänzung zum rein operativen Beratungsgeschäft immer wichtiger“, sagt Gerd Kerkhoff, Gründer und Geschäftsführer der Beratungsfirma. Seine Kunden wollen etwa wissen, wie es in zehn oder 20 Jahren um die Liefersicherheit bestellt sein könnte. Findet der Nahrungsmittelkonzern in der Nordsee in zehn Jahren noch Kabeljau? Wie wirken sich politische Veränderungen in einzelnen Ländern auf wichtige Zulieferer aus? „In den heutigen globalen, volatilen Märkten müssen Unternehmen ihre Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen und Risiken frühzeitig erkennen“, sagt Kerkhoff: „Als Berater müssen wir in der Lage sein, ihnen dazu konkrete Handlungsszenarien anzubieten.“
Auch bei den Finanzexperten von Horváth Consulting steht der Blick in die Zukunft hoch im Kurs. „Viele Klienten haben die Erfahrung gemacht, dass sie während der Krise im Blindflug unterwegs waren, und wollen diesen Fehler nicht wiederholen“, berichtet Vorstandschef Gaiser. Statt starrer Jahrespläne empfiehlt er den Unternehmen daher, Szenariopläne und eine flexiblere Budgetplanung einzuführen. „Wir integrieren Frühwarnindikatoren in die Management Reports und entwickeln Stresstests für die Lieferketten.“ Das Kalkül der Beratungsgesellschaften: Durch den Einsatz von Szenariotechnik und Risikomanagement geben sie ihren Klienten wieder einen sicheren Planungshintergrund. Das nährt den Mut der Manager. Sie trauen sich an strategische Entscheidungen wie Fusionen und Unternehmenskäufe, die Eroberung neuer Geschäftsfelder und Märkte. Und den Beratern winken am Ende wieder lukrative Aufträge. |
