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Die Wirtschaft erholt sich und die Einkaufs- und Auftragsaktivitäten entwickeln sich im Vergleich zum Vorjahr sehr positiv. Doch die teilweise rasant steigenden Auftragseingänge führen zu erheblichen Problemen in der Materialversorgung. Produktionskapazitäten wurden während der Krise signifikant reduziert und im gleichen Zug Lagerbestände abgebaut. Durch den Marktumschwung stehen viele Unternehmen seit Monaten vor dem Problem, die Produktionskapazitäten im gleichen Tempo wieder aufzubauen. Teilweise kommt es zu Lieferengpässen.

Ein mittelständisches Unternehmen, das ebenfalls von externen Lieferengpässen betroffen war, ist die Baumüller Nürnberg GmbH - ein Spezialist für Antriebs- und Automatisierungstechnik. In den vergangenen Monaten war die Versorgungssituation des Unternehmens insbesondere bei elektronischen aktiven und passiven Bauteilen kritisch. Hier musste Baumüller auf die Markt- gegebenheiten und die wesentliche Erhöhung der Lieferzeiten von Zukaufteilen reagieren, während das unternehmen seine Kunden üblicherweise mit viel kürzeren Lieferzeiten bediente, was die Kundenbindung gefährdete. Hinzu kamen Volatilitäten, theoretische Bedarfsmengen und Prognoseschwankungen, die den klassischen Peitschenschlageffekt in der Lieferkette hervorriefen. Gleichzeitig stiegen die Auftragseingänge stark an. Durch diese zwei konträr wirkenden Marktgegebenheiten wurde ein signifikantes Gefahrenpotenzial für das Unternehmen erkannt. Die Herausforderung bestand also in der Sicherstellung der Bauteileversorgung, da sich Engpässe abzeichneten.

Um dieses externe Risiko zu minimieren, entschied sich Baumüller, ein Sonderprojekt zur Versorgungssicherheit zu initiieren - in Zusammenarbeit mit der auf Einkauf und Supply Chain Management spezialisierten Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting.

PROZESS- UND KENNZAHLENTRANSPARENZ
zu erhöhen, waren daher die wichtigsten Ziele eines übergreifenden, ganzheitlichen Supply & Demand Chain Managements.

Dies erforderte die Durchleuchtung der gesamten internen Supply Chain von der Endkundenbestellung über die Produktionsplanung bis zum Materialbedarf. Dazu wurden Kennzahlen wie zum Beispiel Fehlteilequote oder potenzielle blockierte Umsätze erhoben. Im zweiten Schritt ermittelten die Berater und Baumüller kritische Aufträge und priorisierten diese entsprechend nach den gesetzten Kennzahlen. Die Identifizierung von Engpass- Teilen in Verbindung mit Kundenumsätzen stellte dabei das zentrale Element dar, um die Produktionspläne anzupassen und entsprechend mit Prioritäten zu belegen.

Darauf erfolgte die mittelfristige Planung und Mengensicherung durch Vereinbarung von Lieferplänen. Die ursprünglichen Lieferpläne wurden durch Orientierung an den tatsächlichen Bedarfsmengen in der Produktion abgeändert. Bisher wurde bei Baumüllerteilweise der gesamte Monatsbedarf an einem einzigen Stichtag bestellt. Diesem Auftrag konnte der Lieferant aufgrund der Allokationsprobleme nicht mehr nachkommen, weshalb die Monatsbestellung auf mehrere kleinere Einzelbestellungen verteilt wurde. Die Transportkosten stiegen bedingt durch die Einzellieferungen zwar kurzfristig an, doch konnte die Lieferkette wiederhergestellt, die Bestellungen bedient und somit Umsatz generiert werden.

FUNKTIONSÜBERGREIFENDE TEAMS
aus Produktion, Einkauf, Vertrieb und Controlling waren eine wichtige Maßnahme. Diese Maßnahme wurde sowohl im Einkauf als auch im Vertrieb umgesetzt. Die Teams berichteten fortan direkt an die Geschäftsführung. In Workshops und Meetings übernahmen die Teams ihre Kernaufgabe: Die Sicherstellung der Produktion und der Liquidität.

Die Einkäufer von Baumüller arbeiteten vermehrt operative Maßnahmen ab, um die entsprechenden Teile zu beschaffen: Sie führten regelmäßige Telefonate mit Lieferanten, passten die Lieferpläne an, suchten nach alternativen Teilen und führten Preisverhandlungen. Gleichzeitig baute das Consultingunternehmen als „Notfallplan“ Alternativlieferanten auf. Mit dieser Multi-Sourcing-Strategie gewann Baumüller mehr Flexibilität. Auch insbesondere im Hinblick auf die zunehmende Zahl von Lieferanten-Oligopolen wird diese Strategie immer wichtiger. Oft sehen Unternehmen bei technischen Bauteilen keine Alternativen zu ihren angestammten Lieferanten vor und gefährden dadurch akut die Versorgungssicherheit. Insbesondere, wenn sich eine Verknappung abzeichnet.

MEHR LIEFERKONTINUITÄT
erreichte das Unternehmen durch angepasste Lieferpläne. Besonders kritisch für die Versorgung sind spezielle Bauteile, die vom Standard- bzw. Serienprodukt abweichen und nur von wenigen oder gar nur einem Lieferanten bezogen werden können. So auch bei Baumüller: Die Kombination aus der Lieferproblematik einer Spezialfolie, die in Widerständen benutzt wird, sowie einer speziellen und kundenindividuellen Bauform führte zu einer stark verlängerten Lieferzeit. Diese Extremsituation war sowohl für Baumüller als auch für den Lieferanten nicht absehbar, was durch die Projektanalyse identifiziert wurde. Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit von Vertrieb, Produktion, Einkauf und Controlling führte zur transparenten Priorisierung der Produktion im Falle von durch die Allokation betroffenen Produktgruppen. Um die Prozesse zu parallelisieren, wurden dazu zunächst Halbfabrikate gefertigt. Bauteile wurden so weit fertiggestellt wie möglich und dann zwischengelagert. Sobald das fehlende Teil geliefert wurde, konnten die Produkte endgefertigt und ausgeliefert werden. Damit hat Baumüller es geschafft, Lieferungen für seine Kunden rechtzeitig auszuführen.