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Donnerstag 17. November 2011

Handelsblatt

 
Wenn die Preise verrückt spielen
 
Wie Unternehmen die exorbitant schwankenden Rohstoffkosten auch ohne zusätzliche Finanzierung in den Griff bekommen.
 

Julia Leendertse

Andreas Picolin kennt sich bestens mit Sandwichpositionen und Rohstoffrallyes aus. Der Vorstand des Herstellers von Folienverpackungen und -komponenten Nordenia International AG aus dem Münsterland kauft jedes Jahr Hunderttausende von Tonnen an ölbasierten Kunststoffvorprodukten bei Mineralöl- oder Chemieriesen wie Exxon oder Dow Chemical ein. Anschließend verarbeitet Nordenia die Rohstoffe zu Verpackungsfolien und verkauft diese an Konsumgüterund Nahrungsmittelkonzerne. Trotz seiner Sandwichposition zwischen den Giganten auf der Lieferanten- wie auf der Kundenseite konnte der global aufgestellte Kunststoffverarbeiter bis vor kurzem mit steigenden Rohstoffpreisen noch gut leben.

„Wenn die Rohstoffpreise oben waren, mussten Verarbeiter wie wir schon von jeher zeitweise vorfinanzieren, die Verluste daraus konnten wir aber in den Abstiegsphasen durch Windfall-Profits wieder kompensieren“, sagt Nordenia-Chef Picolin. Doch seit einigen Monaten spielen die Preise für ölbasierte Kunststoffvorprodukte verrückt. Dazu ein Beispiel: Hochdruckpolyethylen kostete innerhalb der vergangenen drei Jahren mal 700 Euro dann wieder 1 600 Europro Tonne. Diese Rechnung geht für Nordenia nur noch auf, wenn es das Unternehmen schafft, nicht durch übervolle Vorratsläger zu viel Liquidität zu binden, Preissteigerungen an seine Kunden möglichst zeitnah weiterzugeben, ohne zugleich auf Windfall-Profits gänzlich verzichten zu müssen.

„Bei 75 Prozent unserer Kunden passen wir die Preise über Preisgleitklauseln in der Regel quartalsweise an“, sagt Picolin. „Damit haben wir das Risiko, auf Preiserhöhungen sitzen zu bleiben, bereits stark minimiert.“ Doch der Trend auf Lieferantenseite, die Preise für die Rohstoffe ad hoc anzupassen, steht zunehmend im Widerspruch zu dem Wunsch der Kunden, Verpackungsmaterialien zu Preisen, die über drei oder gar sechs Monate fix festgeschrieben sein sollen, zu beziehen. Picolin: „Um Ruhe in die Lieferkette zu bekommen, streben wir deshalb auf Kundenseite Preisanpassungen im Monatsrhythmus an.“

Wie Nordenia hat jedes zweite mittelständische Unternehmen in Deutschland schwer mit den enormen Rohstoffpreisschwankungen zu kämpfen. Das ergab eine Umfrage der Commerzbank unter 4 000 Inhabern und Geschäftsführern im Mittelstand. „Das große Problem ist die Planungsunsicherheit“, urteilt Dirk Schäfer, Geschäftsführer Projekte vom Düsseldorfer Beratungshaus Kerkhoff Consulting, das Unternehmen in puncto Einkauf und Supply Chain Management berät. „Vor allem das verarbeitende Gewerbe beklagt zudem eine immer stärker um sich greifende Mentalität auf Lieferanten- wie auf Kundenseite Beschaffungs- und Absatzverträge nach dem Motto ’Take it or leave it’ zu verhandeln“.

Auf der Lieferantenseite haben es Einkäufer aus dem Mittelstand laut Schäfer häufig mit global agierenden Konzernen zu tun, die sie vor die Wahl stellen, den Rohstoff zum vorgegebenen Preis innerhalb einer kurzen Frist zu bestellen – oder sie gehen eben leer aus. Gleichzeitig würden die Zahlungsziele auf 14 Tage beschränkt.

„Auf der anderen Seite des Sandwiches drängen die global agierenden Kunden aus der Konzernwelt mit ihrer Einkaufsmacht die Vertriebler von Mittelständlern in die Enge, fordern möglichst lange Zahlungsziele und lang geltende Fixpreise. Das Problem: Wer in einer solchen Sandwichposition steckt, dem helfen häufig auch keine Preisgleitklauseln mehr.

Tatenlos sieht der Mittelstand dem erhöhten Druck in Beschaffung und Vertrieb jedoch nicht zu. Laut Commerzbank-Studie suchen 47 Prozent der deutschen Mittelständler derzeit ihrerseits nach neuen Lieferanten, ebenso viele verhandeln über längere Lieferverträge mit Zulieferern, ein Drittel verstärkt sich im Einkauf mit gutem Personal, ein Viertel versucht seine Einkaufsmacht durch Einkaufsgemeinschaften zu stärken, 14 Prozent stocken ihre Lagerkapazitäten auf, zehn Prozent sichern ihre Preisrisiken durch spezielle Finanzprodukte ab. Auf der Absatzseite geben 42 Prozent der Unternehmen die steigenden Rohstoffpreise durch Preissteigerungen an ihre Kunden weiter.

„Voraussetzung für mehr Sicherheit in den Lieferketten ist, dass Einkauf und Vertrieb sowie Einkauf und Finanzabteilungen enger miteinander zusammenarbeiten“, sagt Einkaufsberater Schäfer. „Denn um starke Ausschläge bei Rohstoffpreisen auffangen zu können, müssen alle Beteiligten sich auf neue Preiskonditionen oder auch Lieferengpässe zeitnah einstellen können.“

Wie Unternehmen mehr Transparenz in ihre Lieferketten bringen, zeigt das Beispiel Kaco New Energy aus Neckarsulm. Der Hersteller von Photovoltaik-Wechselrichtern ist in einem Markt unterwegs, in dem das Geschäft von jeher stark schwankte. Vor allem Bauteile waren nicht immer verfügbar, sodass das Unternehmen seine gesamte Lieferkette neu aufgestellt hat. „Wir halten seit zwei Jahren ständig Kontakt mit sämtlichen Vorlieferanten unserer Zulieferer und können auf veränderte Preise und zu beschaffende Mengen rechtzeitig reagieren“, so Jens Wagner, Chief Procurement Officer von KACO.

Ein weiterer Weg, den schwer zu managenden Rohstoffpreisschwankungen etwas entgegenzusetzen, ist die Suche nach alternativen Materialien. Über die Hälfte der von der Commerzbank befragten Unternehmen sieht denn auch in Innovationen den Schlüssel für die Bewältigung der Ressourcenproblematik.