Von Christian Michalak, Geschäftsführer Kerkhoff Consulting GmbH
Unternehmen fusionieren oder kaufen zu, weil sie sich dadurch eine bessere Ausgangslage im Wettbewerbsumfeld versprechen. Dem Einkauf kommt bei M&A-Themen eine ganz besondere Bedeutung zu: Über 50 Prozent der Kosten betreffen den Einkauf von Waren und Dienstleistungen. Und: Kein Unternehmensbereich kann Erfolge so schnell darstellen. Bevor Analysten in den Bilanzen die Synergieeffekte finden, ist ein neues Einkaufsverhalten am Markt kommuniziert. Der Einkauf steigert damit bereits in den ersten Wochen nach einem Merger den Unternehmenswert – und sichert langfristig den Erfolg durch das Heben von umfassenden Synergien.
Trotz des Schielens auf die „Quick Wins“: Die Integration von Einkaufsorganisationen ist ein komplexer und langwieriger Prozess, der zum frühstmöglichen Zeitpunkt einer Fusion oder eines Zukaufs begonnen werden muss. Die in der Folge ausgeführten sechs Schritte müssen unbedingt beachtet werden, um eine erfolgreiche Integration zu ermöglichen.
1. Festlegung einer gemeinsamen Sprache
Noch vor oder spätestens während einer Fusion müssen sich die bestehenden Einkaufsmannschaften zusammen setzen und definieren, was die zukünftige gemeinsame Sprache sein wird. Aufgrund vieler Fachtermini, die jedoch unternehmensspezifisch sind, reden Einkäufer zu Beginn einer Integration häufig aneinander vorbei – insbesondere bei technischen Begrifflichkeiten. Hier gilt es allgemeinverbindlich festzulegen, was von nun an die Sprache sein wird. Kluge Einkaufschefs drücken dabei der akquirierten Organisation nicht einfach nur die eigene Sprache auf, sondern versuchen gezielt gemeinsame Sprachregelungen zu finden, die beiden Organisationen gerecht werden. Nur so lässt sich eine größere Abwehrhaltung der akquirierten Mannschaft vermeiden. Im Extremfall kommuniziert diese nämlich wie bisher gewohnt weiter – und die Gefahr ist groß, dass die Chefs ihre neuen Mitarbeiter gar nicht mehr verstehen.
2. Definition der Aufbauorganisation
Ist die gemeinsame Sprache gefunden, ist die Grundvoraussetzung für die Neudefinition einer Aufbauorganisation erfüllt. Die Fragen, die sich die Einkaufsverantwortlichen hier stellen müssen: Wie soll zukünftig eingekauft werden? Wird eine vollständige Zentralisierung angestrebt? Soll ein dezentrales Modell zugrunde gelegt werden? Wie lassen sich Compliance-Richtlinien für den Einkauf anpassen? Auch in dieser Phase ist es zu empfehlen, keine vollständige „Entmachtungsstrategie“ zu nutzen, sollte ein Partner aus seiner Position heraus stärker sein als der andere. Dies ist vielmehr die einmalige Chance für Einkaufschefs, der eigenen Abteilung das Gewicht zu geben, das sie benötigt, um die neuen Herausforderungen bewältigen zu können. In der Praxis kann dies so aussehen: Kauft der größere Partner zukünftig alle grundlegenden Bedarfe zentral ein, können dem neuen Partner bestimmte Einkaufskompetenzen übertragen werden, für die nur er zukünftig gruppenweit tätig ist. Im Optimalfall sollten diese Einkaufskompetenzen auch die Geschäftskompetenzen des Partners abbilden. Ein Beispiel: Kauft ein Nahrungsmittelhersteller eine Molkerei hinzu, liegt es nahe, die Molkerei auch die Milch beschaffen zu lassen. Verpackungen und Etiketten dagegen werden zukünftig zentral bezogen.
3. Verteilung von Posten
Steht die Organisation, kann nun geklärt und im Anschluss auch kommuniziert werden, wer welche Position und damit welche Verantwortung in der neuen Organisation übernimmt. Dieser Schritt ist ausgesprochen wichtig, weil die Mitarbeiter das erste Mal über die neuen Pläne zur Organisation erfahren und ihnen hiermit ihre Ängste genommen werden können, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Darum sollte die Kommunikation hier direkt und in Einzelgesprächen erfolgen, auch um noch leichte Nuancierungen in den operativen Aufgaben vornehmen zu können. Weiterhin gilt es diesen Schritt schnell und zeitgleich in allen Organisationseinheiten zu gehen: Nichts ist schädlicher als unterschiedliche Informationsstände bei den Mitarbeitern.
4. Etablieren einer gemeinsamen Kultur
Mitarbeiter zeigen sich motivierter durch eine gemeinsame Sprache und die Festlegung der neuen Zuständigkeiten. Nun gilt es, darauf aufbauend eine gemeinsame Kultur zu entwickeln. Dazu müssen unterschiedliche Kommunikationsdisziplinen angewandt werden: Von einem Kick-off-Treffen aller Einkäufer, über einen internen Einkaufsnewsletter bis hin zu speziellen Veranstaltungen – zum Beispiel ein alljährliches Treffen mit der ganzen Mannschaft – sind vielfältige Maßnahmen denkbar. Die Einkaufschefs sollten sich mit der Unternehmenskommunikation absprechen, und einen Maßnahmenplan zur Schaffung und Erhaltung einer neuen Firmenkultur erarbeiten.
5. Analyse der Beschaffungsmärkte
Die Organisation steht, die Mitarbeiter sind motiviert – jetzt kann das operative Alltagsgeschäft bald wieder beginnen. Der nächste Schritt ist es, unter Einbeziehung der gesamten neuen Mannschaft zu bestimmen, wie viel die neue Organisation eigentlich von wem einkauft und wie der tatsächliche Bedarf aussieht. Aus welchen Regionen werden welche Waren beschafft? In welchen Kategorien haben die beiden Organisationen bisher eingekauft? Diese Kategorien gilt es zu harmonisieren und im Anschluss zu bestimmen, aus welchen Regionen sie weiterhin bestückt werden. In einer Analyse der Beschaffungsmärkte und der Bedarfe wird relativ schnell klar, wo es Redundanzen auf Seiten der Lieferanten gibt. Hier können erste Grundsatzentscheidungen getroffen werden: Welche Lieferanten sollen auch die neue Organisation beliefern, welche nicht? Besonders bei Unternehmen, die bisher vor allem von wenigen Lieferanten ihre wichtigsten Waren und Dienstleistungen bezogen haben (Single Sourcing Strategie), kann die Integration eine Chance darauf sein, ihre Lieferantenbasis zu verbreitern und damit ihr Ausfallrisiko bei einer Lieferanteninsolvenz zu vermindern (Multi Sourcing Strategie).
6. Kommunikation zu den Lieferanten
Zuletzt müssen die Lieferanten direkt in die Integration mit einbezogen werden. Dies beginnt bei so profanen Dingen wie der Kommunikation neuer Ansprechpartner und reicht bis hin zur unmittelbaren Neuverhandlung von Preisen – zum Beispiel, weil ein Lieferant bisher die nun fusionierten Unternehmen zu unterschiedlichen Preisen beliefert hat. Weiterhin gilt es, alle Lieferantenverträge anzupassen, die Zahlungskonditionen zu harmonisieren und die jeweiligen Einkaufsmodalitäten auf einen Level zu bringen.
Diese Darstellung ist als exemplarisch zu betrachten, sie soll auf der Metaebene verdeutlichen, welche Schritte zu gehen sind. Sie zeigt jedoch auf, dass es sich bei der Integration von Einkaufsorganisationen um ein sehr komplexes Thema handelt, welches es frühstmöglich bei einem M&A-Prozess zu berücksichtigen gilt.
Über den Autor:
Christian Michalak ist Geschäftsführer Projekte bei der auf Einkauf- und Supply-Chain-Beratung spezialisierten Kerkhoff Consulting GmbH. Dort verantwortet er projektübergreifende Planung und Steuerung von Beratungsaufträgen. |
