Konzerne und viele Unternehmen unterhalten eigene Forschungs- und Entwicklungs-Abteilungen (FuE) mit signifikanten Millionenbudgets. Teilweise vergeben sie externe Leistungen von bis zu 20 Prozent der Budgets. Unternehmen stehen häufig vor der Frage, ob diese Leistung eine Kernkompetenz darstellt und betrachten die Aktivitäten differenziert. Dabei kann die Nutzung externer Kapazitäten zu neuem Wissen führen und eigene Engpässe in der Entwicklung kompensieren. Der Kostendruck zwingt Unternehmen, diese Quote stetig zu erhöhen und Teilleistungen global im Markt zu platzieren. Durch diese Strategie wird auch ein Zeitvorteil gewonnen, wenn „Follow-the-sun“-Konzepte realisiert werden. Im Mittelstand kann der gezielte und strategische Einkauf von Entwicklungsleistungen eigene Kapazitätsengpässe überbrücken und die „Time-to-market“-Phase verkürzen. Wird eine Innovation schnell im Markt positioniert, können sogar bedeutende Wettbewerbsvorteile entstehen. Gute Unternehmen nutzen Krisensituationen, investieren in Innovationen, positionieren neue Produkte und kommen auf diese Weise gestärkt aus der Rezession.
Ein Thema mit vielen Herausforderungen
Daraus ergeben sich Konsequenzen für den Einkauf. Erste Konsequenz ist die gezielte Betrachtung der externen Forschungsleistungen und der Aufbau eines Portfolios für FuE-Leistungen. Ein Warengruppen- und Lieferanten-Management ist in vielen Unternehmen bereits etabliert, jedoch nicht externe Forschungsleistungen. Der Einkauf muss diese Warengruppenstruktur anpassen und strategisch führen. Dies kann beispielsweise die Marktrecherche, Laborleistungen, Materialanalyse, Innovation-Consulting oder externes Engineering umfassen.
Pharma-Unternehmen arbeiten mit externen Laboren zusammen oder akquirieren Biotech-Unternehmen, um Innovationen mit Patenten oder Lizenzen zu erwerben. Darüber hinaus verlagern sie beispielsweise die vollständige präklinische Forschung an Subunternehmen (Laborservice, Marktstudien Screening, Analytische Dienste, sowie Labortests), die die Testdurchführung effizienter und schneller abwickeln können; teilweise sogar aus Niedriglohnländern heraus, Pfizer verlagerte einen Großteil der „operativen“ Forschungs- und Entwicklungsleistungen an WuXi AppTec, ein spezialisiertes Unternehmen in Shanghai, das auch für Merck & Co arbeitet. Bei der Entwicklung des Airbus A380 hatte EADS keine andere Alternative, als Entwicklungsleisturigen auf Lieferanten zu verlagern. Führende Zielvorgaben bei der Leistung, der Qualität oder den Zielpreisen ermöglichte die Koordination und Verlagerung an Systemlieferanten. Beispielsweise lieferte United Technologies die Notstromversorgung und Klimatisierung, Easton die Hydrauliksysteme und Honeywell die Bordelektronik.
Diese Beispiele verdeutlichen, wie Unternehmen effizient externe FuE „einkaufen“ können. Die primäre Fragestellung ist, welche operationalen Schritte und Aufgaben das Unternehmen verlagern kann, ohne dabei das Risiko des Innovations- oder Produktschutzes vollständig einzugehen. Für ein Pharma-Unternehmen ist die analytische Aufbereitung von Marktwissen, die Durchführung von Labortests oder das Design einer fälschungssicheren Verpackung unkritisch, die Entwicklung eines Wirkstoffs hingegen eine Kernkompetenz.
Das Thema ist nicht frei von Herausforderungen. Bei diesen kann der Einkauf eine zentrale Rolle einnehmen und die externen Beziehungen zu Lieferanten weiterhin etablieren. Allerdings muss der Ansatz der FuE im Einklang mit der Unternehmensstrategie sowie mit funktionalen Bereichsstrategien stehen. Viele Unternehmen scheitern auf Grund fehlender Vorgaben durch die Geschäftsführung oder konkurrierender Interessenslagen. Der Einkauf möchte einen neuen Lieferanten einbinden und stößt auf interne Widerstände. Ein klassischer Zielkonflikt, bei dem die Geschäftsführung einschreiten muss. Eine gemeinsame Basis und die Bildung eines „Einkaufsportfolios“ für Entwicklungsleistungen ist der Ausgangspunkt für einen Einkaufsprozess. Die nächste Fragestellung im Prozess ist die Art der Zusammenarbeit. Die Mehrzahl der Unternehmen kooperiert mit bestehenden Lieferanten. Viel interessanter: die vollständige Produktneuentwicklung über externe Partner. Nur die Projektleitung und Ideenentwicklung verbleiben im Unternehmen. Dabei wird die zu entwickelnde Leistung „filetiert“ und an verschiedene, unabhängige Lieferanten vergeben. Unternehmen können sogar einen Schritt weitergehen und Ideen über „Innovationlabs“, Institute oder Universitäten beziehen.
Kooperationen und „Filetierung“ der Leistung
Ein Unternehmen der Automatisierungstechnik hat die Entwicklung einer komplexen Roboteranwendung nahezu vollständig ausgelagert. Zwei Projektleiter des Unternehmens agierten als Schnittstelle, die diverse Engineering-Leistungen (Elektronik, Steuerung, Komponenten), Komponentenherstellung und Montage mit fünf Lieferanten koordinierte. Die Problematik ist die technische Abgrenzung, das Schnittstellen-Management sowie Abhängigkeiten. Der Vorteil: Ein Lieferant besitzt niemals die vollständigen Informationen und der Prototyp ist schneller hergestellt. Eine Notwendigkeit bei der Vertragsgestaltung ist die Definition von quantitativen und qualitativen Kriterien. Das Ziel in der Spezifikation ist eine Aufteilung zwischen Material, objektiven Zielen und erwarteten Ergebnissen, aber auch die Zusammenarbeit sowie eine variable zielbasierte Vergütung. Viel zu selten werden qualitative Kriterien vereinbart. Das Problem hierbei: Es muss eine gemeinsame Basis gefunden werden. Was ist eine gute Dokumentation oder befriedigende Zusammenarbeit? Ein schulnoten/stichwortbasiertes Bewertungsformular ist eine transparente und geeignete Basis.
In der Phase der gemeinsamen Entwicklung und Leistungserbringung sind die Sicherung und der Wissenstransfer sehr anspruchsvoll.
Nicht selten versuchen Dienstleister eine Abhängigkeit aufzubauen, sodass Informationen unvollständig weitergereicht werden. Beispielsweise wurde bei der Beauftragung einer Steuerung eine veraltete Design-Dokumentation geliefert. Ein fataler Fehler, wie sich bei einer notwendigen Anpassung nach zwei Jahren herausstellte. Folglich müssen Unternehmen regelmäßige, formalisierte und standardisierte Wissenstransfer- und Statusgespräche durchführen. Dabei müssen Unterlagen und Dokumentationsversionen und Änderungen regelmäßig übergeben werden. Es ist teilweise erschreckend, dass Projektleiter intensive, mehrjährige Geschäftsbeziehungen mit wenigen Anbietern pflegen. Das Unternehmen wird dabei von beiden Parteien extrem abhängig. Zur Risikominimierung sollten mindestens zwei Mitarbeiter an den Wissenstransfermeetings teilnehmen. Eine Bank etablierte sogar klare Vorgaben: Freelancer müssen rotieren und dürfen maximal dreimal in Folge oder für maximal ein Jahr beauftragt werden.
Letztlich muss man sagen, dass die Betrachtung von Flexibilität, Kontrolle, Wettbewerbsvorteil, Kernkompetenzen sowie der eigenen Fähigkeiten essenzielle Faktoren im Entscheidungsfindungsprozess sind. Hinzu kommen die langfristigen Auswirkungen für das Unternehmen. Die Durchführung eines Change Managements, die Entkräftung der Vorurteile anderer Fachbereiche sowie der Kulturwandel sind besonders kritische Faktoren. Das Unternehmen muss sich dabei jedoch die Frage stellen, wie Innovationen und FuE effizienter gestaltet werden können und wie neue Ideen entstehen sollen. In Zeiten des Fachkräftemangels eine berechtigte Frage.
Der Autor
Martin Kotula (MBA), Principal bei Kerkhoff Consulting, promoviert im Bereich „Strategic Sourcing“. |
