Von Katrin Terpitz
Die großen Strategieberatungen müssen ihre eigene Strategie überprüfen – ihr Geschäftsmodell wackelt. So lautet das drastische Urteil von Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. „Das System funktioniert nur mit ständig wachsendem Geschäft“, sagt Fink. Und daran hapert es. Da zwischenzeitlich der Personalstamm explosionsartig gewachsen ist, sind die Karrierewege in vielen Häusern heute verstopft. Gerade Strategieberatungen, die noch in den 80er-Jahren wie kleine Edelboutiquen die Top-Absolventen mit extrem guten Einstiegsgehältern köderten, haben heute ein Problem. Das Versprechen an Einsteiger, in fünf Jahren Teilhaber zu sein, gilt heute kaum noch. Die brutale Auslese nach der Devise „up or out“ oder „grow or go“ hat an der Misere nichts geändert.
Die Folge: Die großen Consulting-Häuser dringen immer mehr in Bereiche ein, die mit klassischer Strategieberatung nur wenig zu tun haben. Sie mutieren von der Edelboutique für Strategie allmählich zum Gemischtwarenladen. „Alle klassischen Strategieberater wollen raus aus der Strategieecke“, beobachtet Frank Riemensperger, Deutschlandchef der Unternehmensberatung Accenture. Denn der Markt ist deutlich überbesetzt. Hinzu kommt: Anders als noch vor zehn Jahren sind heute mehr Ex-Strategieberater in den Unternehmen selbst tätig als in den Beratungen. Das strategische Handwerkszeug beherrschen sie freilich. „Unternehmen kaufen deshalb zunehmend tiefes Spartenwissen zu“, meint Riemensperger. Händeringend suchen viele Top-Beratungen nach neuen Geschäftsfeldern. „Wir unterstützen Sie auch abseits der klassischen Beratung“, bewirbt etwa Branchenprimus McKinsey auf der Homepage sein Hospital Institut. „Empfehlungen und Konzepte sind für uns nur der Anfang. Wir begleiten Sie bei jedem Schritt in der Umsetzung.“ Versprechungen, die klassische Strategieberater früher eher selten gaben.
Suche nach neuen Umsatzquellen
Auch Konkurrent Boston Consulting (BCG) setzt unter Weltchef Hans-Paul Bürkner mit Nachdruck auf Wachstum. Relativ neue Umsatzbringer sind zum Bespiel die handfeste Sanierungsberatung oder IT-Beratung und die IT-Umsetzung durch die Tochter Platinion. Tatsache ist: Das Brot- und Buttergeschäft der Branche ist nicht mehr die anspruchsvolle strategische Vision, sondern die 1000ste operative Prozessverbesserung, wie es Fink formuliert. Und dafür braucht es keine intellektuellen Überflieger, sprich hoch bezahlte Top-Absolventen.
„Wenn große Häuser heute in der Einkaufsberatung gegen Spezialisten wie Brainnet oder Kerkhoff antreten, lassen sich horrende Tagessätze ohnehin nicht mehr rechtfertigen“, betont er. Die meisten Beratungen arbeiten bereits mit zwei Preislisten – einer für Kernstrategie und einer für begleitende Leistungen bei der Umsetzung, berichtet Riemensperger. Auf allen Honoraren lastet seit der Krise ein enormer Druck. McKinsey war als Markt- und Preisführer immer für die ganze Branche extrem wertvoll, weil der Platzhirsch die Preise hochgehalten hat. Doch viele Beratungen mussten in der Krise Zugeständnisse machen, berechnen nicht mehr alle Berater oder bieten kostenlose Zusatzprojekte. Das hat die Kunden verwöhnt.
„BCG ist in den letzten zwölf Monaten konsequent mit niedrigeren Preisen am Markt“, beobachtet Fink. BCG-Deutschlandchef Christian Veith sprach zu Jahresanfang von im Schnitt fünf bis zehn Prozent Preisnachlässen. „Die steigern möglicherweise die Umsätze, nicht aber die Profitabilität“, gibt Fink zu bedenken. Der Trend geht zu Beratung aus einer Hand. Dazu aber sind nur große Beratungshäuser in der Lage. Viele mittelgroße werden aufgekauft oder verschwinden, prophezeit Fink. Je breiter sich Strategiehäuser aufbauen, umso mehr konkurrieren sie mit anderen Gesamtdienstleistern, die sich aus ihrer Spezialistennische herausgearbeitet haben: Zum einen sind das die Wirtschaftsprüfer, zum anderen die ursprünglich IT-geprägten Beratungen wie IBM, Accenture oder Capgemini.
„Was nutzt der schönste Strategieentwurf? Die wertschöpfende Umsetzung ist für die Kunden entscheidend“, ist Riemensperger von Accenture überzeugt. Sein Haus setzt auf einen Mix von Managementberatung, Outsourcing und IT-Diensten. Man habe binnen zehn Jahren die Mitarbeiterzahl auf 200000 verdoppelt. „Wir sind organisch mit den Bedürfnissen unserer Kunden gewachsen.“
Prüfungsgesellschaften greifen an
Fast unbemerkt haben auch die Wirtschaftsprüfer, von denen die meisten nach dem Enron-Skandal 2001 ihre Consulting-Sparte verkauft hatten, wieder eine starke Beratertruppe aufgebaut. PwC und Deloitte etwa wollen die Beratung weiter ausbauen. Die Prüfer haben gute Gründe dafür. „Das reine Prüfergeschäft ist stark saisonabhängig“, sagt Martin Plendl, Deutschlandchef von Deloitte. Zudem sind die Beratungshonorare lukrativer als die Tagessätze für Abschlussprüfer. Spannend bleibt, ob die jüngsten rigorosen Überlegungen der EU-Kommission umgesetzt werden, Beratung und Prüfung noch strikter zu trennen. Sollte den Prüfern ihr Beratungsarm abgenommen werden, verschenke man riesige Potenziale, warnt Fink. „Die Big Four bieten ein Leistungsspektrum, das weit über das der klassischen Managementberatungen hinausgeht.“
In zehn Jahren, prophezeit Fink, sind von den großen Strategiehäusern nur wenige übrig. „Entweder sind sie aufgekauft – etwa von Wirtschaftsprüfern – oder zum Gemischtwarenladen geworden.“ Als klassische Strategieberater arbeiteten dann wie in den 80ern kleine und feine Edelboutiquen – möglicherweise Spin-offs der großen Namen. |
