Von Eli Hamacher
Damit hatte Thomas Schmuck nicht gerechnet. Noch nie waren die Kosten der Software AG von externen Beratern analysiert worden. „Zunächst war ich skeptisch, ob sich solch ein Projekt überhaupt rechnet“, sagt der Chefeinkäufer des Softwarespezialisten. Erst als die Berater zusicherten, nicht nur die Analyse zu liefern, sondern auch die Umsetzung zu begleiten, ließ er sich überzeugen. 18 Monate später stand fest: Das Soll wurde in der vorgegebenen Zeit sogar übererfüllt. Um 15 Prozent sollte das Einkaufsvolumen von 100 Mio. Euro reduziert werden. Am Ende waren es mehr als 17 Prozent.
Die Einkaufsabteilung der Software AG wurde dafür massiv umstrukturiert. Früher bestimmten die Länderorganisationen über die Beschaffung. Heute macht das die Zentrale. „In vielen Ländern wurde das Gleiche eingekauft und das zu unterschiedlichen Preisen“, sagt Schmuck. Die Software AG bündelt nun die Volumina. Die Folge: Die Zahl der Lieferanten hat sich deutlich verringert, allein bei IT-Produkten um ein Drittel. Dank größerer Bestellmengen können die Einkäufer günstigere Preise verhandeln. Die Liste der Subunternehmer, die bei Engpässen kurzfristig einspringen, verkürzte sich von 200 auf 20.
Gleichzeitig wurde ein neues Kennzahlensystem eingeführt, das Missstände leichter aufdecken soll - etwa durch die Analyse der Marketingausgaben im Verhältnis zum Umsatz. „Auf der Streichliste standen dann auch viele lieb gewonnene Gewohnheiten“, sagt Schmuck. So wurden einige Kundenveranstaltungen ganz abgeschafft oder abgespeckt. Dem Einkauf hat die Finanzkrise vielerorts gute Dienste erwiesen. „Die Beschaffungsaufträge werden heute viel kritischer geprüft als in der Vergangenheit“, heißt es in einer Studie der Münchner Einkaufsberatung Araia Consulting. Die Krise hat dazu beigetragen, die Mitarbeiter im Unternehmen für das Thema Einkaufskosten zu sensibilisieren, sagt Thomas Staudenmayer, Geschäftsführer von Araia Consulting. Dass der Einkauf ein enormer Kostentreiber sein kann, belegen die Zahlen aus der Studie: Demnach lasse sich allein durch ein vereinfachtes Design die Kosten in der Beschaffung um zehn Prozent senken. Varianten von Zulieferprodukten zu verringern, bringe eine Ersparnis von mehr als sieben Prozent.
„Der Einkauf ist der wertvollste Kostenhebel, weil auf keine andere Art Einsparungen schneller realisiert werden können“, sagt auch Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting. Ist der Einkauf jedoch effizient strukturiert, könnten produzierende Unternehmen zwischen acht und zwölf Prozent sparen, bei Dienstleistern seien sogar bis zu 20 Prozent drin.
Doch vor allem Mittelständler gelingt es oft nicht, den Einkauf effizient aufzustellen. „Je kleiner das Unternehmen, desto schlechter der Einkauf“, sagt Thorsten Makowski, Geschäftsführer der Berliner Einkaufsberatung Valueneer. Häufig würden zum Beispiel gar keine oder nur selten Ausschreibungen durchgeführt und damit einer der wichtigsten Hebel zur Kostensenkung nicht genutzt. Dabei können selbst kleine Mittelständler mit relativ einfachen Mitteln und ohne zusätzliches Personal sparen. Das zeigt das Beispiel der Berliner Seilfabrik, die Mitte vergangenen Jahres Experten der Beratungsgesellschaft Expense Reduction Analysts engagierte. 12 Mio. Euro setzt der Produzent von individuellen Spiellandschaften um. Das größte Einsparpotenzial vermuteten die Berater beim Transport, in der Logistik, bei den Verpackungen und beim Druck von Katalogen und Briefbögen. Deshalb nahmen sie diese Kostenblöcke verstärkt unter die Lupe. „Wir haben dann viel stärker als bisher Aufträge ausgeschrieben und auch mehrere Lieferanten ausgetauscht“, sagt Inhaber Karl Köhler. Unter dem Strich spart die Seilfabrik nun gut 130 000 Euro pro Jahr ein. Das sind immerhin 30 Prozent in den jeweiligen Kostenkategorien.
Wenn Sparziele nicht erreicht oder Sparpläne erst gar nicht aufgestellt werden, ist dafür oft eine schlechte interne Kommunikation zwischen Einkauf und Technik verantwortlich. „Einkauf und Technik müssen aber schon sehr früh in neuen Ausschreibungsverfahren zusammenarbeiten“, sagt Einkaufsexperte Kerkhoff. Um auf Augenhöhe sprechen zu können, sollten die Einkäufer vor allem ein Grundverständnis für die zu beschaffenden Waren mitbringen. Das helfe auch bei den Verhandlungen mit den Lieferanten. Laut der Studie der Münchner Einkaufsberatung Araia werde aber die Chance, von gleich zu gleich mit den Lieferanten zu sprechen und sie dadurch zum Partner zu machen, kaum genutzt. Und das, obwohl keiner die Produkte besser kennt als der Lieferant selbst. Dieses Know-how lasse sich beispielsweise durch Lieferanten- Workshops für den eigenen Wettbewerbsvorteil nutzen. Auch der Lieferant profitiert, weil er sich als strategischer Partner präsentieren und für Innovationen werben kann.
Der Landmaschinenfabrikant Claas hat das bereits erkannt und arbeitet eng mit seinen Lieferanten zusammen. „Wir haben bei allen Produkten die wesentlichen Preiskomponenten einzeln aufgeschlüsselt, um genau zu wissen, was warum wie viel kostet und welches die wichtigsten Kostentreiber sind“, sagt Josip Tomasevic, Leiter des Konzerneinkaufs bei Claas. In Verhandlungen geht es jetzt nicht mehr nur um Preise, sondern auch darum, wie Produkte günstiger gemacht werden können – ohne Abstriche bei der Qualität. Tomasevic: „Je mehr Know-how wir einbringen, desto konstruktiver verlaufen die Gespräche.“ Wie bei der Software AG wurde auch bei Claas die Zahl der Lieferanten für Produktionsmaterial drastisch verringert, von 1350 auf 966. Unter dem Strich wurde ein zweistelliger Millionenbetrag eingespart, immerhin fünf Prozent vom gesamten Einkaufsvolumen.
Die nächste Herausforderung steht schon vor der Tür. Denn vergangene Wirtschaftszyklen haben gezeigt, dass im Aufschwung die Kostendisziplin schnell unter die Räder kommt. „Wir beobachten zunehmend die Unsitte, dass dann mitunter planlos und an geregelten Prozessen vorbei eingekauft wird“, sagt Staudenmayer. Maverick-Buying – wilder Einkauf nennen das die Experten. „Das ist ein Renditekiller ersten Grades." |
